Organisatorische systemen

We hebben de vaste overtuiging dat we beter georganiseerd kunnen handelen dan lukraak een opdracht uitvoeren. En in organiseren hebben we veel ervaring. We beschikken over veel kennis over hoe organisaties het beste kunnen worden gestructureerd, hoe we besluitvorming moeten organiseren, hoe we zicht kunnen houden op de voortgang van processen, welk type leiderschap in een bepaalde situatie het beste werkt enz. De vooruitgang die we de afgelopen eeuw hebben doorgemaakt is voor een belangrijk deel toe te schrijven aan het feit dat we zaken slim en goed georganiseerd hebben aangepakt. Maar als systeemvernieuwing noodzakelijk is, dan verandert dat. Dan veranderen voordelen in nadelen. Bij ingrijpende vernieuwingen is (vrijwel) altijd nodig dat ook de organisatorische setting wordt aangepast. Bestaande organisaties hebben vaak de neiging om de bestaande situatie en dus ook de daaraan verbonden problemen in stand te houden. Men heeft er belang bij eigen positie en daaraan verbonden rechten en bevoegdheden te handhaven. En dat is nu juist het probleem. Bij systeemvernieuwing kan dus niet op bestaande organisaties worden vertrouwd. Een nieuw perspectief opent nieuwe mogelijkheden en het is eerder toeval dan regel dat die het beste en het handigst door bestaande organisaties kunnen worden benut. Vrijwel altijd is het noodzakelijk dat nieuwe coalities worden gevormd. Er ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen en dus veranderen ook de verhoudingen tussen partijen. Men kan voor de (systeem)vernieuwing dus niet terugvallen op bestaande structuren en organisaties. Sterker nog, die houden vernieuwing vaak tegen omdat men er geen belang bij heeft.
 
Een voorbeeld ter verduidelijking. Zoals bekend heeft de landbouw in de tweede helft van de vorige eeuw een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Er was sprake van voortdurende modernisering. Wat vandaag nieuw was werd een jaar later al weer ingeruild omdat er een nieuwe technologie beschikbaar kwam. De efficiency nam daardoor met sprongen toe. De productie per hectare steeg enorm. Tegelijkertijd nam door mechanisatie het aantal arbeidskrachten in de landbouw sterk af. Bedrijven werden alsmaar groter zodat de voordelen van nieuwe technologie goed konden worden benut en de kostprijs laag kon blijven. Daar hebben we allemaal van geprofiteerd doordat ons voedsel zo goedkoop kon blijven. Vanaf de zeventiger jaren in de vorige eeuw groeide het besef dat dit proces van modernisering en intensivering van de landbouw ook nadelen had. Er ontstond een mestoverschot, water en bodem werden vervuild door nitraat en fosfaat, er was sprake van uitspoeling van bestrijdingsmiddelen naar oppervlaktewater, ammoniakuitstoot uit stallen leidde tot verzuring, natuur werd aangetast enz. Het landschap werd eentoniger. Bomen en houtwallen verdwenen omdat die het gebruik van grote machines in de weg stonden. Wat plaatsvond was dat wat economisch wenselijk was vanuit ecologisch oogpunt niet langer maatschappelijk werd aanvaard. In de tachtiger jaren zijn veel pogingen ondernomen om de spanning tussen economische belangen en ecologische waarden weg te nemen. Integratie van landbouw en natuur was een voorbeeld. Een onoverzienbaar aantal commissies heeft zich met dat vraagstuk beziggehouden. De samenstelling van dergelijke commissies gebeurde steeds op dezelfde wijze. Landbouw- en natuurorganisaties letten goed op dat de eigen organisaties voldoende waren vertegenwoordigd. Juist daardoor hadden uitkomsten vaak het karakter van compromissen tussen tegenstrijdige belangen. Ieder probeerde de (sectorale) belangen van de eigen organisatie zo goed mogelijk te verdedigen. Er ontstond geen systeemvernieuwing met nieuwe vormen van beheer. Men reproduceerde als het ware het verleden in plaats van de toekomst te ontwerpen.      
 
Een tweede voorbeeld, dat niet enkel op de landbouw betrekking heeft, vormt de schaalvergroting. We hebben een periode achter ons waarin er in brede kring een vaste overtuiging was dat grotere organisaties voordelen zouden hebben. Kosten konden omlaag en men was beter in staat complexe vraagstukken aan te pakken. Dat proces is nog steeds gaande. Onderwijs- en zorgorganisaties fuseren, gemeenten en waterschappen worden samengevoegd en ook in het bedrijfsleven wordt schaalvergroting door velen gezien als een noodzakelijke voorwaarde om op termijn te overleven. Intussen is echter wel duidelijk dat schaalvergroting lang niet altijd de goede keuze is en dat alleen onder specifieke omstandigheden de gewenste voordelen kunnen worden gerealiseerd. Sterker nog, schaalvergroting blijkt ook grote nadelen te hebben. Er is sprake van krachtige faalfactoren. Veel fusies mislukken vanwege grote verschillen in bedrijfscultuur. Grote organisaties stellen hoge eisen aan de interne informatievoorziening. Is die niet op orde, dan verliezen bestuur en management hun greep op de processen. Men heeft de overtuiging dat de organisatie op schema ligt terwijl in werkelijkheid de afgrond nadert. Of men realiseert zich onvoldoende dat schaalvergroting tot meer bureaucratie leidt met als gevolg dat relaties anoniemer worden. Mensen worden gereduceerd tot regelbare objecten, althans ervaren dat zo. Gedrevenheid en inspiratie worden vervangen door regelgeleid gedrag. Oriëntatie op waarden wordt verdrongen door calculatie. Plichtmatig werken neemt de plaats in van loyaliteit en verbondenheid. Inspiratie of vertrouwen kun je nu eenmaal niet via een verordening opleggen of afdwingen. In het onderwijs klagen leerkrachten dat ze in alsmaar grotere onderwijsorganisaties met steeds meer regels en formulieren te maken krijgen. In zorgorganisaties wordt op de minuut nauwkeurig vastgesteld hoe lang een bepaalde activiteit mag duren. Zo zijn we bezig om onder de vlag van voortgaande rationalisatie de samenleving te verarmen.   
 
Tussen overheden en burgers spelen vergelijkbare processen. Gemeentelijke herindelingen worden bepleit omdat daardoor de bestuurskracht zou worden vergroot. Door een hogere efficiency zouden burgers daarvan profiteren. Veel praktijkervaringen tonen een ander beeld. De afstand tussen bestuur en burgers wordt groter. Mogelijkheden tot informeel contact verdwijnen en worden vervangen door formele en bureaucratische procedures. Op papier is alles in orde maar de praktijk toont vaak een ander beeld. Men gaat er blindelings van uit dat de kwaliteiten van wethouders en raadsleden automatisch toenemen door het grondgebied van de gemeente te vergroten. Dat is echter slechts zelden het geval. Ook invoering van nieuwe technologie speelt een rol. Aan de ene kant is toepassing van nieuwe technologie vaak slechts mogelijk na schaalvergroting maar tegelijkertijd leidt nieuwe technologie ook tot nieuwe problemen. Zo veronderstelt invoering van automatiseringssystemen dat processen worden gestandaardiseerd. Gevolg daarvan is dat het moeilijk wordt om te gaan met variatie. Dat gaat dan weer ten koste van communicatie met de buitenwereld.     
 
Op basis van opgedane ervaringen wordt de laatste jaren de roep luider om te werken aan organisaties op maat van de mens. Dat is voor velen een aantrekkelijk en wenkend perspectief maar realisatie ervan is nog niet zo eenvoudig. Besluitvorming over schaalverkleining moet namelijk plaatsvinden binnen grootschalige structuren en door personen die daar zelf mogelijk geen belang bij hebben.     
 
Er is dus aanleiding om wat in de organisatiewereld lange tijd als vanzelfsprekend gold opnieuw te doordenken. Dat kan aanleiding zijn tot nieuwe vormen van organiseren en nieuwe organisatieprincipes. Hoe kun je onderlinge binding organiseren in een samenleving die alsmaar individualistischer wordt? Hoe kun je verantwoordelijkheden toedelen in een netwerksamenleving die wordt gekenmerkt door vluchtige contacten? Zijn er alternatieven voor het huidige systeem waarin begrippen als macht, bevoegdheden, regels, afrekenbaarheid en controle centraal staan? Kan het huidige hiërarchische systeem worden vervangen door een systeem dat is gebaseerd op inspiratie en waarin onderling vertrouwen vanzelf spreekt en niet hoeft te worden “afgedwongen” door regels?